IBM 全球业务服务
执行报告
IBM 商业价值研究所
首席采购官研究
通过卓越采购提升竞争优势
采购
介绍
对于缺乏经验的人，采购可能看似一个「后勤」支持部门。
实际上，它可大大增加企业价值，并且是企业获得竞争优势的一项推动力。要了解采
购与企业绩效之间的内在联系，我们针对采购负责人开展了一项众所周知的大型调查，
旨在深入了解哪些行为和决策可带来积极成效。我们发现，为了将其对企业施加的影
响最大化，采购职能部门必须具备一套强大的基础能力，能够影响整个企业，并积
极支持创新。对于具备这些特征的组织，其首席采购官通常在企业领导层担任要职，
而表现不佳组织的首席采购官则往往扮演相对平凡的战术性角色。
与企业中的其他战略性职能部门一样，采购部所扮演的角色
也在不断发展。从 年到 年，在全球经济低迷形势
的迫使下，许多公司都寄希望于采购部来帮助实现巨大的成
本削减目标。随着经济形势不断变化，必须再次对采购职能
部门进行调整。要了解过去哪些行为和决策带来了成功，
并深入研究未来哪些响应可带来最佳成效，我们对年收益超
过 亿美元的企业的 , 名首席采购官进行了调查。
作者：
Steve Peterson
、
Lori Webber
、
David Rosselli
和
Bill Schaefer
通过调查研究，我们发现，有三大显著优势让表现出众的采
购组织脱颖而出：
• 有效地利用传统采购能力
• 对企业范围内的购买与战略决策具有影响力
• 可从大量意见中发掘创新理念
2
首席采购官研究
始终具备所有这三项重要特征的少数几家采购组织（约占被调
查组织的 %），围绕怎么样可让采购工作沿着正确的方向
发展，提供了独到的见解。来自这些表现出众组织的首席采购
官始终重视基础采购能力、通过合作增强采购价值，并培养新
的能力来解决新出现的采购难题。
领先的采购组织将基础能力与影响力及创新结合在一起，可带
来各种机遇并充分发挥自身潜力，这对落后组织而言，可望而
不可及。从另一方面讲，低绩效组织往往较为重视基础能力的
培养和提升。他们致力于形成一套可为企业节约开支、降低成
本的专业方法，许多组织甚至还在艰难地朝着这一目标迈进。
在这类组织中，有许多组织渴望影响力，但在企业战略讨论中
并没有发言权。
采购部必须与供应商合作，并与企业的战略目标保持一致。
领先的采购组织会始终如一地开展这方面的工作。随着其影响
力的加深，领导这些组织的首席采购官被视作企业战略的关键
促成者。
不过，如果无法进行创新，即使是实力型采购组织和富有影响
力的采购组织也会面临困境。由于采购部的角色从根本上与不
断变化的市场密切相关，因此领先的首席采购官非常重视创新
机制的引入，以便保持其竞争优势，从而谋求持续的发展。
创新可带来别开生面的新气象，要实现创新，首先要熟知客
户需求。特别是采购部，由于该部门在为企业购买产品和服
务时，需要进行日常互动，因此有机会了解消费者偏好。具备
以下特点的采购组织能够让公司非常快速而准确地对不连续变
化作出响应：能够利用客户、供应商及整个供应链中其他方的
丰富信息，并可快速采用技术从此类数据中获得可付诸实践的
洞察力。
顶级采购组织成功地发展和维持了所有这三项重要特征。
这类组织展现出强大的能力，被视作其业务发展的有影响力的
贡献者，并重视创新的引入以便提升竞争优势。
在本报告中，我们将研究特定几家此类采购组织的做法，这些
采购组织具备并在不断发展能力、影响力和创新力，从而能够
帮助其企业不断提升竞争优势（见图 ）。我们将研究是什么
将这些表现出众的企业与在这些方面较为落后的一般组织区别
开来。最后，我们将提供首席采购官可以遵循的路线图，以便
其可以开始模仿表现出众的组织的做法。
IBM 全球业务服务 3
研究方法
通过与我们的研究合作伙伴 Oxford Economics 合作，IBM 商业
价值研究院对来自北美、欧洲和亚洲 22 个国家/地区的 1,128 名
全球采购高管进行了调查。负责采购职能部门的这些高管来自各
行各业，其公司的年收入均超过了 10 亿美元。本报告所依据的研
究是 IBM 商业价值研究院迄今为止所开展的最大型的采购研究，
并且是全球最大型的采购研究之一。
在从调查中收集数据后，我们进行了如下分析：全球顶级采购组
织的回答与剩余被调查组织的回答有何不同。我们对领先的采购
运营部门的定义是，自认为已掌握了核心采购能力的部门，自称
具有极大战略影响力的部门，以及成功利用多种来源和新兴技术
将创新引入其公司的部门。总共有 168 名受访者展现出了所有这
些特征。我们详细研究了他们的回答，以便让所有采购组织都能
从这种集体智慧中获益。
图
1
：
顶级采购组织成功地将三项重要特征融为一体，这些特征分别是
能力、影响力和创新。
有影响力的组织
创新型组织
实力型组织
有影响力的组织
377 名受访者
受访者总数的 33%
顶级组织
168 名受访者
受访者总数的 15%
创新型组织
306 名受访者
受访者总数的 27%
实力型组织
607 名受访者
受访者总数的 54%
新兴组织
429 名受访者
受访者总数的 38%
来源：
2013
年首席采购官研究，
IBM
商业价值研究院。
4
首席采购官研究
顶级组织：能力、影响力和创新
顶级采购组织之所以优秀，是因为其同时具备以下三大特征：
具备良好的传统采购能力；对其组织具有影响力；以及可为企
业引入创新。
基础能力构成强大采购绩效的基础
采购组织的目标是可靠地为其所服务的公司带来价值。为了给
企业持续带来这种好处，采购职能部门起码必须熟练掌握基础
能力。
要节约开支，首先需要掌握并培养类别采购、供应商管理和
交易处理等基础能力。参与调研的约半数采购高管 () 称，
在十项核心采购能力中，他们至少在其中七项能力上较为有效
或非常有效（见图 ）。尽管在这些核心能力上表现突出尚不
足以取得超凡的绩效，但基础能力都有问题的采购组织往往连
现状都难以维继，更不必说能力的拓展了。
产品重新设计/需求方面的挑战
内容管理
需求聚集合规
交易处理
供应商开发
使能技术
战略合作
采购
供应商管理
类别商品采购战略
图
2
：
超过一半的受访者称其熟练掌握核心采购能力。
来源：
2013
年首席采购官研究，
IBM
商业价值研究院。
42%
63%
52%
81%
56%
81%
56%
81%
57%
83%
58%
84%
59%
85%
61%
83%
61%
86%
61%
85%
所有受访者
实力型组织
百分比表示采购能力的有效性
IBM 全球业务服务 5
顶级组织在其所服务的企业内具有影响力
具备传统采购能力很重要，但多数首席采购官均希望能够影响
和改善企业运营方式。在这一点上，影响力是采购绩效的另一
项关键要素，但在这方面表现出色的采购组织却寥寥无几。
只有 % 的受访者 () 称，在八项战略性组织使命中，他们
至少对其中六项使命具有重大或非常重大的影响力，例如提供
客户服务、提升效率、更快地推出产品与服务，以及打造有意
义的品牌以提高溢价（见图 ）。
如果超过 % 的受访者拥有强大的采购能力，而只有三分之一
的受访者称具有重大影响力，则明显存在沟通不顺畅的情况；
肯定有大量公司在传达其已为组织带来的价值方面面临困境。
实际上，在面对面采访中，有许多首席采购官告诉我们，在让
企业理解采购部为企业带来的价值方面，他们面临诸多难题。
在一点上，采购部不仅需要在提供价值方面表现优异，还必须
擅长在整个企业内宣传其带来的价值。来自北美地区一名接受
采访的首席采购官专门强调了这一点：「我就任目前职位只有
几年时间，但在与高管的接触中，我始终在强调采购部所取
得的成就，这使得我在很短的时间内便为公司带来了很大的
价值。」
打造有意义的品
牌以提高溢价
维持成本领先地位
为独特的细分市场提
供特殊的产品和服务
更快、更有效地
推出创新产品/服务
提高效率和绩效
提供「一流的」
供应商网络
可持续发展的环
保型业务运营部门
提供超凡的服务
图
3
：
在我们的研究中，只有三分之一的采购高管称其对战略使命具有影响力。
来源：
2013
年首席采购官研究，
IBM
商业价值研究院。
56%
87%
56%
91%
57%
95%
58%
96%
59%
96%
61%
95%
61%
97%
61%
96%
所有受访者
有影响力的组织
百分比表示对战略使命的影响程度
6
首席采购官研究
顶级组织将创新理念融入企业
约半数采购组织具有有效性，三分之一的采购组织具有影
响力，具有创新性的采购组织更是少之又少。在参与调研的
, 家公司中，只有 % 的公司表现出了创新组织的特征
（见图 ）。具有创新特征的那些公司表明，他们会跨各种
各样的来源寻求创新。这些组织称，在九种可能的创新源中，
他们至少对五种来源给出了四到五分的评分（总分为五分），
例如人群采购、合作式产品开发、内部合作和客户互动。作为
创新的一部分，这些受访者还倾向于使用比其他受访者更广泛
的技术（在六项可能的技术中，至少对三项技术给出四到五
分的评分）。对采购部而言，技术是至关重要的创新要素。
例如，自动化的增强可使采购专业人员减少交易支持时间，
而将更多时间用在解决方案的创新上。
群体外包（内部和/或外部）
价值链重新设计
原材料/组件重新设计
与供应商合作进行
产品开发
员工提供的建议
实现业务合规的方
法和工具
与内部利益相关方/
部门进行合作
让采购团队成员
采取最佳实践
客户互动
图
4
：
研究结果表明，只有 27% 的采购组织具有创新性，具有创新性的企业一般能够更加有效地使用采购技术，并更有可能利用多种创新源。
来源：
2013
年首席采购官研究，
IBM
商业价值研究院。
38%
81%
42%
89%
45%
84%
47%
88%
49%
86%
53%
93%
55%
90%
56%
93%
所有受访者
创新型组织
61%
98%
百分比表示以下创新源的重要性
IBM 全球业务服务 7
顶级组织通过提高盈利能力来提升竞争优势
真正惊人的采购绩效来自同时具备能力、影响力和创新力的
% 的调研参与组织 ()。他们为确定采购部的哪些改进措施
和做法可以导致成功，提供了极为丰富的研究素材。接下来，
我们研究这些采购方面的顶级组织与尚不具备能力、影响力或
创新力的组织之间存在哪些差异（见图 ）。
能应对经济不景气这一挑战的组织的首席采购官往往有机会进
一步为解决更多企业的战略性问题作出贡献，例如品牌开发和
新产品/服务的推出。这种见解在一定程度上有助于解释为何
采购与竞争优势之间存在着极其重要的内在联系，在我们的调
研中：顶级采购组织的平均企业利润率为 .%，所有受访者
的平均企业利润率为 .%，而表现较差组织的平均企业利润
率只有 .%。
顶级组织始终能够正确应用基础能力
无论具体首席采购官在致力于为其组织完成什么具体任务，主要
任务都是降低采购成本。要实现这一目标，需要依靠一套核心
采购能力，这些能力是顶级组织通过始终如一地应用正确的绩效
指标、关于绩效成功和流程标准化的有效上行沟通，以及定义职
能的程序而获得的。
值得庆幸的是，传统采购能力不是秘密，参与调研的首席采购
官对此并无争议。采购基准（例如标准基准报告中的 CAPS 跨
行业报告中规定的那些基准）广为人知并得到了充分的理解，
因此，首席采购官面临的难题不是了解需要改进有关采购的哪
些方面，而是如何具体执行才能缩小差距。
1
所有受访者 实力型组织 有影响力的组织 创新型组织 顶级组织 新兴组织
6.19%
6.42%
6.86% 6.74%
7.12%
5.83%
图
5
：
采购对企业的总体成功发挥着越来越重要的作用。
来源：
2013
年首席采购官研究，
IBM
商业价值研究院。
您公司的利润率是多少？（各绩效类别的平均值）
8
首席采购官研究
顶级组织区别于表现较差组织的一项显著特征是，广泛使用
绩效指标来管理其采购组织。围绕特定类型的指标（例如货
源落实、成本规避（节约）和每个等效全职员工的采购活动
（工作效率）所作的比较表明，顶级组织比表现较差的组织更
加重视绩效指标（见图 ）。尽管参与采购调研的绝大部门受
访者使用货源落实、成本规避和每个等效全职员工的采购活动
这些基础指标（分别为 %、% 和 %），但只有少数低
绩效采购组织使用这些指标（分别为 %、%、%）。
相比之下，几乎所有顶级采购组织都使用这些指标（分别为
%、%、%）。
所有受访者 顶级组织新兴组织
58%
54%
31%
96%
货源落实
91%
成本规避
89%
每个等效全职
员工的活动
受访者百分比表示其公司对以下采购措施的重视程度
图
6
：
受访者百分比表示其公司对以下采购措施的重视程度。
来源：
2013
年首席采购官研究，
IBM
商业价值研究院。
只有在与利益相关方及公司领导层进行密切、频繁的沟通这一
基础上，始终如一地实施基础采购能力并应用可提高绩效的
指标才会发挥作用。首席采购官不再能够负担得起独自开展
工作，而必须积极参与整个组织内部的沟通和互动，以便提升
自身影响力。受访的许多首席采购官称，他们在内部沟通上面
临困境，或曾经面临困境。为了实现所需采购目标，必须在提
高绩效的同时实现有效的沟通。
能够提高沟通有效性并使首席采购官更加关注重要指标的一项
简单工具是绩效仪表板。许多受访的首席采购官称，随着其组
织更多地使用采购仪表板，沟通效果和指标关注度得到了很大
的改善。或许正是有鉴于此， 度供应商绩效视图和绩效仪
表板才成了有望在未来三年可为企业创造价值的头号解决方案
（见图 ）。
采购自动化以及对采购自动化的使用提供支持的方法、标准
和工具通常可以带来采购基准与最佳实践所要求的效率水平。
不过，在如何利用技术来支持从采购/RFX 自动化到开支分
析解决方案的各种活动方面，表现出众的组织将其他组织远
远甩在了后面。在我们的调研中，有超过 % 的顶级组织
认为，其采购组织对采购技术的应用「超出平均水平」或
「表现突出」，这与全部受访者中不到 % 的比例形成了鲜
明对比 （见图 ）。
当然，只有为采购组织雇用合适的人员，自动化才能推动重
要指标的绩效不断提高。内部可能缺乏关键职务所要求的专业
技能（例如战略采购和类别管理），这类技能很难通过雇用而
获得。利用外部来源或提供商可帮助首席采购官客观地确定需
要改善哪些方面，并围绕如何实施必要的改善提供相关建议。
75%
68%
55%
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