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采购：
如何脱颖而出
人们对采购的传统印象，仍然停留在产品生命周期的
较后
阶段降低
成本。其实，若能充分将采购的功能在生命周期的其他阶段加以引
进利用，它能实现的功能远不止降本这么简单。
采购为大家所熟知的是其“操刀手”的一面，即通过对供应商施压、尽可能地削减所购买的原料和服务成本。
我们却要介绍一种更加聪明、更加富有创意的办法，一种通过利用采购的力量在产品整个生命周期降低成本
的方法。
推陈出新的采购功能
在化工、石油及天然气、能源、食品到高科技等一系列现代行业中，新型材料和突破性技术都是至关重要的
元素。这些行业都有个共性：产品发展阶段可以被清晰地定义为导入期，发展期，成熟期，直至进入最终的
衰退期（见图 1）。
这些行业内的领先企业同时在做两件事情：一方面他们专注于今天的种种现实情况（比如产品推广、营销、
提高市场占有率和各种边际利润），与此同时也在积极地思考未来（持续开拓新市场、新产品和新业务模式）
i
。
若要做到“两手都要抓，两手都要硬”，则公司业务的方方面面步调必须保持一致。如果采购仍然停留在与
研发(R&D)、营销、以及销售等相互隔离的简单购买行为阶段，这些就是空中楼阁。如果采购单纯地以削减
成本为任务，这也不可能实现。
在当代社会，越来越多的公司通过赋予采购更具战略性的地位而创造出可以量化的附加价值，这些价值可以
通过整个产品生命周期来收获。
自始至终地价值创造
在产品生命周期的不同阶段买方和卖方通常面临不同的挑战，因此就需要审时度势地采取不同的采购战略。
在产品导入阶段，买方（采购方）希望不断深入了解卖方（供应方）的想法，并且（供应方）对未被证明的
图 1：产品生命周期的四个阶段
导入期
发展期
成熟期
衰退期
时间
需求
来源：科尔尼分析
技术做出适当风险阐述。卖方也需要知道他们在研发(R&D)上应该投入多少资金和资源，以及投资回报(ROI)
潜力有多大。在产品发展期，买方希望能确保供货，并且最好是独家供应(exclusivity)
ii
，而卖方则需要满足
日益增长的需求量，并且保证这些需求并不是短期的，而是能够提供长久回报的。在产品成熟阶段，买方需
要在内部优化成本，赢得外部市场竞争，与此同时卖方则专注于维持利润率和产量。最后，当产品开始衰退，
买方希望能尽快摆脱不必要原料库存的负担，而卖方则开始将他们的注意力转向创造新业务并从中获得营业
收入。
科尔尼的棋盘博弈采购法(Purchasing Chessboard
®
)
当博弈力量的平衡点在买方和卖方间经常发生转换时，就非常有必要保持一种高瞻远瞩的全局观。科尔尼创
造了棋盘博弈采购法(Purchasing Chessboard
®
)，来帮助企业剖析、透视采购这项职能在产品生命周期的每
个阶段遇到的种种挑战。棋盘博弈采购法将采购这一职能与研发(R&D)，营销和销售等职能相结合，共同创
造了巨大的可持续价值！棋盘博弈采购法按照内容的详细程度，分成三个操作层面（见图 2）。顶层罗列了
4 种基本的采购战略。以此为基础，模型的第二层提供了 16 种行动方案（每种战略 4 种方案）。在模型的
第三层，一共提供了 64 种有用方法。
64 种方法
16 种方案
4 种基本战略
图 2：科尔尼棋盘博弈采购法(Purchasing Chessboard®)
来源：科尔尼分析
棋盘博弈采购法对于赢得终局非常有用，因为它致力于最大化价值、传递竞争优势。与一味等待、直到产品
成熟然后才开始节约成本不同，棋盘博弈采购法提供了一套大师级的战略，这套战略专为与供应商在产品生
命周期的各个阶段合作而设计。
第一阶段：产品导入期
在产品导入阶段（在棋盘格的左下象限），由于新产品的市场尚不成熟，买方和卖方都没有太高的博弈力量
（见图 3）。这个阶段的主要目的是抓住革新的最新浪潮，并且在竞争中异军突起形成优势。而这些，可以
以两种方式实现 – 业务拉动或者采购推动。
业务拉动
一般以内部产品发展战略为依据，在商业过程中搜寻具有革新意义的材料和供应商，积极地寻求采
购帮助，由此而产生的战略性选择。
采购推动
则发生在采购部门主动向商业部门呈现新科技、新材料、或者
新供应商时。出于种种原因，采购推动并不总是成功。而且，尝试采购推动方式并且失败的话往往就可能要
承担让竞争者或者新进入者有机可乘的风险。比如说，当微软(Microsoft)在施乐(Xerox)公司给她呈现鼠标互
动技术并且将施乐回绝后，苹果公司(Apple)立马乘虚而入取得了这项技术
iii
。
尽管面临种种挑战，采购推动仍是创造具有划时代意义的创意和革新的最佳机会，当然前提是这些推动力具
有以下五种特征：
1. 扫描市场新创意的过程。有一套从两个方向彻底检验、监视市场的系统过程：由内至外让外部发展
符合内部要求的过程，以及由外向内审视任何可能影响业务、产品战略、或者供应要求的市场变化
和干扰者信息过程。
需求力量
供应力量
发展期
导入期
成熟期
衰退期
新需求
新产能，供应商
开始寻求合作来
支持投资
其他机会开始出
现，需求量下降
来源：科尔尼分析
需求量增加，供
应量仍然很低
图 3：在产品生命周期中的供应和需求力量
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