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经典回顾（3）：工业管理和一般管理（H·法约尔）
古典管理学派
（法）H·法约尔
工业管理和一般管理
企业的全部活动可分为：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和
管理活
动。不论企业大小、复杂还是简单，这六项活动总是存在的。
前五项活动（职能）都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调
和调和
各方面的力量和行动。这些活动并不等于技术职能的权限，也不属于商业、财务、
安全以及
会计职能的权限。它们组成了另一种职能，人们习惯叫它"管理"，而管理的职权和
范围没有
很好地确定。
计划、组织、协调和控制，毫无疑问是管理的一部分。这里是否也包括指挥呢？当
然不一
定包括，我们可以另外研究。然而，由于以下原因我们决定把它并人管理：其一是
属于管理
责任的招聘、人员培训以及建立社会组织都同指挥密切相关；其二是指挥的大多数
原则也就
是管理的原则，管理与指挥是难以分开的，仅从研究方便的观点来说，把这两种活
动合起来
列有利；其三是这种组合有利于组成一个非常重要的职能，至少"技术职能"同样能
引起和保
持公众的注意。
管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。因此可以理解，"管理"既不是一
种独有
的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任。它同别的基本职能一样，是一
种分配于
领导人与整个组织成员之间的职能。管理职能与其它五个基本职能显然不一样。很
重要的一
点，是不要把管理"领导"混淆起来。
"领导"，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它
的目标，
就是保证六项基本职能的顺利完成。"管理"，只是这六项职能中的一项，由领导保
证其进行。
但是，它在上层领导人的作用中占有那么重要的位置，以至有时好像这作用就纯粹
只是管理
了。
我们已经认识到领导的任务包括行使和完成六项基本职能，如果这些职能中任何一
项没有
行使，企业就可能破产，至少将削弱。所以，在任何一个企业里，它的人员都应该
能够完成
这六项基本职能。
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我们还看到，一个大型企业高级人员最必需的能力是管理能力。可以肯定单一的技
术教育
适应不了企业的一般需要，即使工业企业也是如此。但当人们有成效地尽最大努力
推
广和改
进技术知识的时候，我们的工业学校在为未来的领导者提供商业、财务、管理和其
它职能知
识的方面，却什么都没做，或几乎什么都没做。管理甚至也没列人我们高等土木工
程学校的
教育大纲。为什么呢？
是不是人们没有认识到管理能力的重要性呢？不是。假定从工人中选拔一个工长，
从工长
中选拔一个车间主任，从工程师中选拔一个厂长时，从来就不是或几乎不是根据技
术能力决
定选拔。人们当然重视要有必要的技术能力，但在技术能力几乎相当的候选人中，
人们总是
选中那些具备较优的举止、权威、条理、组织及其它才能，也就是具备管理能力因
素的人。
是不是这是因为管理能力只能从业务实践中得到呢？我相信这是人们所提出的理
由。但这
是不成其为理由的。实际上，管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里，
然后在车
间里得到。
在我们的职业学校里缺少管理教育的真正原因是由于缺乏有关管理的理论。没有理
论就不
可能有教育。然而，还没有从广泛的讨论中得出普遍承认的管理理论，并不缺少个
人提出的
理纷仓。但是，由于缺少普遍接受的泪团企，每个人都自以为拥有最好的方法。在
工厂、军
队、家庭和国家中，我们到处可以看到在同一原则的含义下极为矛盾的实际做法。
在技术领域内，一个领导人不可能违反某些已确定的规则而不失去自己的威信，而
在管理
的领域里，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。对所使用的方法，并不能以方
法本身来
评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因
联系起来。
如果存在一种得到公认的理论，已为普遍的经验所检验过的一套原则、规则、方法
和程序，
那么情况就完全不同了。原则并不缺乏。如果只需宣布原则就能使他们占统治地位
的话，那
么我们到处都可以得到最好的管理了。谁没有听到过人们上百次地宣布权力、纪
律、个人利
益服从整体利益、统一领导。协调力量、计划等重要原则的必要性？
仅仅宣布原则是不够的。原则像灯塔的光芒一样，只是指引那些认识自己目的地而
行进的
人。一项原则若没有实现的具体办法就没有一点作用。
办法也并不缺少，而且数不胜数。但是，好的与坏的办法交织在一起，并不同时存
在，这
是由于缺乏管理理论才持续下来的结果。一般公众没有能力来判断管理的行为。所
以，重要
的是尽快建立一种管理理论。
如果某些工业方面的领导人决定阐述他们认为最适合的企业发展的 u 和实现这些原
则的
最有利办法的个人
见解，那么管理理论的建立将不会太远也不会太难。通过比较和讨论，就
会迅速取得明确的认识。但大多数重要领导人既没有时间也没有兴趣去撰写、通常
他们既没
留下理论也没留下门徒就销声匿迹了。因此不能太依靠这种来源。幸亏对建立一种
理论提供
有益的帮助不一定需要管理一个大型企业或进行一项杰出的研究。而最细小的评论
只要提得
中肯，都是有价值的，并且评论者的人数是无限的，我们希望：溪流一旦形成，就
不再停止；
问题在于去促成这股溪流的行进，启发大众讨论，就是此书的目的。我希望能从此
产生一种
理论，此外还必须解决教育的问题。每人或多或少都需要管理的知识。
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在家庭里和国家事务中，对管理能力的需要与事业的重要性必须相适应。对于个人
来说，
所处的地位越高，这种需要越大。因此，管理教育应该普及：在小学里是初级的，
中学里稍
广阔一些，在高等学校里应是很发展的。这种教育不是为了把所有学生都培养成好
的管理者，
而只要求管理教育起到像技术教育那样的作用。这主要是引导青年人理解并运用他
们的经验
教训。现在，初学者既没有管理理论，又没有方法，所以许多人在这方面一辈子都
是初学者。
管理职能只是作为社会组织的手段和工具。其它职能涉及原料和机器，而管理职能
只彩珠
便形用。
社会组织的健康和正常活动取决于某些条件，往往人们会将这些条件不加区别地称
为原
则、规律和规则。我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方
面，没有什
么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，我们几乎不两次使
用同一原
则，因为应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同和注意许多其它可
变的因素。
因此，原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它。这是一门
很难掌
握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的
能力是一
个管理人的主要才能之一。管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织
或便利其
发挥作用的管理规章和程序都属于原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价
时，它就
属于原则。事物状态的变化可以引起规章的变化，因为后者是由前者决定的。
我在此列举我经常使用的一些管理原则：
（1）工作分工。这个劳动专业化的原则，旨在有利于集中活动，提高工效。
（2 ）职权与职责
。职权是发号施令的权利和使人完全服从的权力。
（3）纪律。纪律是顺利地管理企业所绝对必需的，没有纪律，就不可能有企业的
兴旺。
（4 ）统一指挥。雇员只应接受一个上级指令。
（5）统一指导。对于具有共同目标的一组活动只应有一个首脑，一个计划。
（6）个人利益服从整体利益。一个雇员的或一个群体的利益应服从组织的利益。
（7）人员的报酬。报酬应当公平，尽量做到工人与公司双方满意。
（8）集权。集权对组织很重要，它是组织工作的必然结果。
（9）等级链。等级链就是从最高权威至最低层人员的等级链。
（10）秩序。组织应按次序给每个人以一定的位置。每人都有他的位置。所有人
都处于他
们应处的位置。
（11）平等。平等和公道感遍及整个组织。
（12）人员任期的稳定。雇员适应其工作并能有效地工作都需要时间。
（13）主动性。在组织的各级人员中，主动性可以提高工作热情和干劲。
（14）集体精神。这个原则重视合作和维护各人相互之间的关系。
"管理应当预见将来"这个格言使人对工商企业界的计划工作的重要性有所理解。预
见性是
管理的一个基本部分。预测就表示对未来的估计和未来的准备，它本身已经是开始
行动了。
计划工作表现在许多场合，并有各种不同的方法。它的主要表现、标志和最有效的
工具就是
行动计划。行动计划指出了所要达到的结果，所遵循的行动路线，所要通过的阶段
及所使用
的手段。这是一种未来的前景，在这种前景的描绘中，按照人们已有的概念以某种
清晰度表
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示出一些未来事件，而越遥远的事件则越不明确。它包括了在一段时间内企业发展
的预测与
准备。
行动计划的根据是：第一，企业的资源；第二，所经营业务的性质及重要性；第
三，未来
的趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其它的条件，而这些条件都在
变化，人
们既不能预先确定变化的大小，又不能预先确定变化的时间。制定行动计划是每个
企业最重
要的工作之一。它牵涉到所有的部门和所有的职能，特别是管理职能。
领导人主动地制定行动计划正是为了行使他作为管理者的职责。他指出计划的目的
与规
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